تحلیل «مک‌کنزی» از مدیریت پروژ‌ه‌های بزرگ IT


معمولا پروژه­های بزرگ IT در عمل با هزینه­هایی بیش از آنچه برنامه­ریزی شده مواجه می­شوند؛ مساله‌ای که می‌تواند تمام سازمان را در معرض خطر قرار دهد و تنها شرکت­هایی می­توانند از این خطر عبور کنند که بر ابعادی کلیدی تسلط دارند و از طریق آن­ها می­توانند ارزش­های IT را با اهداف نهایی کسب­ و­کار یک­ سو سازند. 

از زمانی‌ که سیستم­های IT تبدیل به یک عنصر مهم رقابتی در بسیاری از صنایع شده، پروژه­های مربوط به آن در حال بزرگ­تر شدن هستند و بخش­های بیشتری از سازمان را در اختیار خود قرار داده­اند و اگر در روند اجرای آنها مشکلی پیش بیاید باعث تحمیل ریسک سنگین به کمپانی می­شود. متاسفانه این پروژه­ها در بسیاری از موارد در روند اجرای خود با مشکل مواجه می­شوند. تحقیقاتی که در موسسه مک‌کنزی با همکاری دانشگاه آکسفود انجام شده نشان می­دهد که هزینه نیمی از پروژه­های بزرگ IT به­طور میانگین 45 درصد و زمان تحویل آن­ها 7 درصد بیش از مقدار پیش­بینی شده است و معمولا تنها به 44 درصد از ارزش­های برنامه­ریزی شده دست می­یابند. 

لازم به ذکر است که مقصود از پروژه­های بزرگ، پروژه­هایی با هزینه برآورد شده بیش از 15 میلیون دلار است. پروژه­های نرم­افزاری بیشترین میزان ریسک در تخطی از جدول برنامه­ریزی را دارند، این نتایج از تحقیقاتی که اخیرا روی بیش از 5400 پروژه IT که بیشتر آن­ها در حوزه صنعت بوده­اند حاصل شده است، پس از مقایسه هزینه­ها و نتایج برنامه­ریزی شده و مقایسه با آنچه پس از اجرا در واقعیت رخ داده، به این نتیجه رسیدیم که این پروژه­ها در مجموع 66 میلیارد دلار از هزینه­های مشخص شده خود تخطی داشته­اند(یعنی بیشتر از تولید ناخالص داخلی(GDP) در لوکزامبورگ). همچنین ما دریافتیم که در برنامه­ریزی یک پروژه هرچه زمان بیشتری برای اجرای آن اختصاص یابد، احتمال اینکه در زمان تحویل و بودجه مصرفی دچار مشکل شود بیشتر است، با اضافه­ شدن هر سال به طول زمان پروژه امکان تجاوز بودجه از مقدار پیش­بینی شده 15 درصد افزایش می­یابد. 

بسیاری از شرکت­ها می­توانند با وجود پروژه­ هایی که از جدول برنامه خود تخطی کرده­اند به مسیر خود ادامه داده و موقعیت خود را حفظ کنند اما 17 درصد از پروژه­های IT آنقدر بد پیش می­روند که می­توانند تهدیدی جدی برای ادامه حیات کمپانی­های خود باشند. این دسته شامل پروژه­هایی با بیش از 200 درصد تخطی از بودجه برنامه­ریزی شده هستند- و البته پروژه­هایی با 400 درصد تخطی که در انتهای طیف قرار می­گیرند- این اتفاق به طور مشابه تنها در پروژه­های ساخت و سازهای پیچیده مانند تونل و پل اتفاق می­افتد. برای مثال یکی از خرده فروش­های بزرگ برای مدرنیزه کردن سیستم IT خود آغاز به اجرای پروژه­ای 1.4 میلیاد دلاری کرد، اما در نهایت این پروژه رها شد و زمانیکه این کمپانی احساس کرد عقب­تر از رقیبانش قرار دارد به برنامه­ریزی پروژه دیگری اقدام کرد- سیستمی جدید برای مدیریت زنجیره عرضه- به میزان 600 میلیون دلار و زمانیکه در این تلاش خود نیز شکست خورد اعلام ورشکستگی کرد. مطلب را در ادامه دنبال کنید.

911221-04.jpg

4 روش برای ارتقاء عملکرد پروژه ­ها

شرکت­ها چگونه می­توانند شانس اینکه پروژه­های IT خود را مطابق با برنامه­ پیش برند افزایش دهند؟ بررسی‌های ما از مدیران IT نشان می­دهد که کلید موفقیت در تسلط بر چهار ویژگی نهفته­ است، که از ترکیب آن­ها می­توان به یک متد برای مدیریت پروژه ­های بزرگ IT دست یافت که ما آن را "تضمین ارزش" می­نامیم و از عناصر زیر تشکیل شده­ است: 

به­ جای اینکه منحصرا بر بودجه و برنامه­ ریزی پروژه خود تمرکز کنید، بر استراتژی­ های مدیریت و منافع ذینفعان نیز توجه داشته­ باشید. 

تسلط بر تکنولوژی و محتوای پروژه با به کارگیری و حفاظت از استعدادهای داخلی و خارجی ایجاد تیم­ هایی موثر و یک­سو­سازی انگیزه­ های اعضای آن­ها با اهداف کلی پروژه­ ها 

بهبود یافتن در روش­های اصلی مدیریت پروژه مانند چرخه­ های تحویل کوتاه­ مدت و کنترل کیفیت دقیق و سخت گیرانه 

براساس پاسخ­هایی که به نظرسنجی­ های ما داده­ شد، 50 درصد از پروژه­های بزرگ IT که با مشکل هزینه های اضافی مواجه می­شوند در اثر عدم مهارت در دو ویژگی اول است، و 40 درصد این موارد نیز در اثر عدم رعایت دو ویژگی بعدی اتفاق می­افتد.


1- مدیریت استراتژی و ذینفعان

مبتکران در حوزه IT معمولا توجه کمی به استراتژی شرکت، سهامداران و مدیریت پروژه دارند و صرفا به بودجه و اهداف برنامه زمان­ بندی خود می ­پردازند. نمونه ­ای از خطرات این دیدگاه را می­توان در یک بانک و طی تلاش‌های آن برای دگرگونی مشاهده کرد که در آن بخش مالی تنها چند ماه قبل از اینکه سیستم جدید به اجرا دربیاید در جریان تغییرات قرار گرفت و اگرچه این تغییرات به لحاظ فنی درست اعمال شده بودند اما تغییرات اساسی که در مدول­ های حساب­داری ایجاد شده ­بود و عدم آشنایی کاربران با آن­ها باعث شد بهره­ برداری از این سیستم در عمل سه ماه به تاخیر بیفتد و باعث تحمیل هزینه اضافی معادل 8 میلیون دلار به بانک شود. پروژه ­های با عملکرد بالا، به عبارتی به ایجاد یک دید واضح از ارزش استراتژیک پروژه برای شرکت می­ پردازند که فراتر از محتوای فنی پروژه قرار می­ گیرد. 

با تمرکز بر اهداف کسب­ وکار در تمام طول اجرای پروژه، تیم­های موفق می­توانند مانع از ایجاد هزینه ­های اضافی شوند. در این راستا آن­ها می­توانند اهدافی مانند پاسخگویی سریع به مشتریان، کسب اطلاعات با کیفیت­ تر برای بخش بازاریابی یا کاهش تعداد فرآیندهایی که به­ صورت دستی انجام می­گیرد را مورد توجه قرار دهند. همچنین تیم­های پروژه با عملکرد عالی به ارتقاء روش­ هایی برای مدیریت هرچه بهتر ذینفعان داخلی و خارجی خود میپردازد افرادی مانند سایر کسب ­و­کارها و مدیران IT، فروشندگان، شرکای تجاری و مشتریان. آن­ها باید از اینکه پروژه همسو با استراتژی­ های شرکت است اطمینان حاصل کنند و به انجام تحلیل دقیق مواضع ذینفعان بپردازند. مدیران کسب ­و­کار باید مرتبا با تمام واحدهای کسب­و­کار و مدیران آن­ها در ارتباط باشد و از هماهنگی دقیق بین نیازهای کسب­و­کار و راه­حل­های IT که درحال اجرا است، اطمینان حاصل کنند. 

اهمیت مدیریت ذینفعان به­ ویژه در زمان انتخاب و مذاکره با فروشندگان ظاهر می­شود. مذاکره‌کنندگان شرکت باید بتوانند خطرات بالقوه را در این زمینه شناسایی کنند، برای مثال تمرکز خود را فراتر از توافق بر سر قیمت برده و به­ دنبال ایجاد یک توافقنامه "برنده- برنده" برای شرکت باشند. 

برخی شرکت­ها نمی­توانند در این موقعیت مناسب ظاهر شوند. یک بانک در خاورمیانه برای قیمت با فروشنده به سختی به مذاکره پرداخت اما پس از آن تا مدت­ها از بی­ تجربگی این تیم از فروشندگان رنج بُرد، بانک دیگری نیز برای اجرای یک پروژه در سیستم بازرگانی توانست با یک ارائه­ دهنده بسته­ های نرم­ افزار بر سر قیمت مناسبی برای هر واحد کالا به توافق برسد اما پس از آنکه سیستم جدید به­ کار افتاد و بانک کاملا به تکنولوژی جدید وابسته شد برای تغییرات و پشتیبانی با هزینه­ های بالایی مواجه شد.


2- تسلط بر تکنولوژی و محتوا

یک تیم خوب هم نگرانی ­های مربوط به کسب­ و­کار و هم جنبه­ های تکنیکی پروژه را درک می­کند، به همین دلیل است که شرکت­ها باید چند متخصص باتجربه و با عملکرد بالا را در تمام طول اجرای پروژه همراه داشته باشند. ما تخمین می­ زنیم که با استخدام متخصصان مناسب و بهره ­گیری از قدرت قضاوت و توانایی آن­ها در تفسیر الگوهای داده ­ها می­توان به افزایش صد درصدی در عملکرد رسید. 

یک خطر جدی برای کسب­ و­کار زمانی اتفاق می­افتد که تیم به­ طور نامتناسبی تنها بر مسائل و اهداف مربوط به فن­اوری تمرکز می­کند. یک بانک تصمیم به ایجاد یک ساختمان داده مرکزی گرفت تا از آن طریق تناقضات موجود در داده­ های بخش مالی خود را برطرف کند و بتواند داده­ های مالی و داده­­ هایی که در معرض خطر بودند را متمرکز کند، با این وجود تیم اجرای پروژه به­ جای پرداختن به این اهداف نهایی، منحصرا بر توسعه معماری IT پیچیده برای ساختمان داده پرداختند. در نتیجه بودجه اختصاص یافته به پروژه در مسیر کمال­گرایی گروه در معماری ساختار IT مصرف شد که بخشی از آن مورد نیاز نبود و تنها باعث اضافه ­شدن مقدار زیادی پیچیدگی های غیر لازم به پروژه شد. و این باعث شد تاریخ تحویل پروژه مرتبا عقب بیفتد و هزینه­ ها افزایش یابد تا سرانجام بانک پس از 18 ماه آن­را متوقف کرد. 

در مقابل، یکی از بخش­های دولتی توانست به هدف­ گذاری مناسب و ساده ­سازی نیازهای تکنیکی پروژه بپردازد و درحالیکه بیشتر سهامداران معتقد بودند این کار امکان‌پذیر نیست او برای کاهش تلفات و تمرکز هرچه بیشتر بر آیتم­ هایی که بیشترین ارزش را برای آن­ها ایجاد می‌کند، تکنیک­ هایی قوی در پیش گرفت و همزمان به طراحی برنامه­ های تست دقیق برای اطمینان از کیفیت پرداخت. از این طریق و فعالیت­ های دیگر توانست به چک کردن 95 درصد مراحل اجرای پروژه بپردازد و خطاهای بحرانی را قبل از عبور از تست بخش­ های پروژه و رسیدن به تست جامع برطرف کند.


911221-03.jpg

3- ایجاد تیم ­های موثر و کارآمد

برای اینکه تیم­های پروژه موثر و کارآمد باشند باید اعضای آن­ها یک چشم­ انداز مشترک داشته ­باشند، فرآیندهای تیم باید به اشتراک گذاشته شود و فرهنگ عملکرد پر­بازده میان اعضای گروه پایه­ ریزی شود. برای ایجاد یک تیم قوی باید برای همه اعضا از ساختار انگیزشی مشابه که با هدف کلی پروژه در یک جهت قرار دارد استفاده­ کرد. تیمی که مسئولیت ارتباط بین کسب ­و­کار و تکنولوژی را برعهده دارد به ­لحاظ مالی هم­سو با اهداف ایجاد ارزش در شرکت قرار می­گیرد و باید اطمینان حاصل کند که تمام مراحل تغییر مدیریت و ارتقاء به سمت تکنولوژی محور بودن اتفاق بیفتد، برای مثال ارتباطات با بقیه سازمان در این زمینه باید به ­گونه­ای شفاف، به­ موقع و دقیق انجام گیرد. 

برای مثال یک کمپانی تصمیم به تغییر تمام سیستم­های خود گرفت که بیش از 8000 نفر از آن­ها استفاده میکردند، این کمپانی به آرامی شروع به اجرای یک برنامه گسترده برای تغییر در شیوه مدیریت پرداخت. این برنامه شامل انتشار منظم یک خبرنامه و تقویم­ هایی بر روی دسک­تاپ تمام کارمندان بود که در آن تغییرات اساسی شرکت مشخص شده ­بود، همچنین ملاقات­ هایی منظم بین مدیران بخش­ها و مدیرعامل صورت می گرفت تا تیم اجرایی این پروژه اطمینان یابند که مدیران بخش­ها در جریان فاز پذیرش تغییرات توسط کاربران قرار گرفته­ اند. در هر بخش نیز فردی آموزش­ دیده قرار داده­ شد تا بتواند درک روشنی از منافع حاصل از تغییرات IT را در کارمندان ایجاد کند. این فعالیت­ها باعث شد تا ظرفیت استفاده کامل از تغییرات تکنولوژی که در شرکت درحال اجرا بود، در میان کارمندان ایجاد شود و از این طریق بتواند به ارزش­ های انتظاری از اجرای این تغییرات دست­یابد.


4- پیشرفت در روش­های اصلی مدیریت پروژه

برای دستیابی به مدیریت پروژه موثر، بهترین گزینه توجه به روش­ هایی است که قبلا امتحان شده. که شامل ایجاد یک پست استراتژیک و منظم برای مدیر پروژه و ایجاد فرآیندهایی دقیق برای مدیریت نیازهای فنی و مهندسی و تغییرات است. همچنین در این شغل باید نظارت جدی برای اطمینان از کیفیت محصولات نهایی انجام گیرد و هم‌زمان باید برای جلوگیری از اتلاف فرآیندهای توسعه از طریق کاهش زمان تحویل نهایی پروژه تلاش ­هایی صورت گیرد.

/ 0 نظر / 106 بازدید